看林林總總企業成敗得失，大抵可以得出這樣一個結論：可持續發展的企業，必定抓住了三個關鍵。

這毋庸置疑，把握不了方向的企業，能有未來嗎？如曾經的“柯達”。

若管理不力，再好的方向都會出現執行的問題，沒有執行，理想終成空想。

文化能彌補管理的漏洞，也能為團隊注入“魂”，有“魂”的團隊才有持久的生命力。

企業文化要做好，有三個關鍵：

愿景、使命、價值觀等要有清晰的描述和定義，不能假大空。

企業文化不能高高在上，束之高閣，要能有各種宣貫手段，使之深入人心。

說一套，做一套，企業文化最終落不了地，這種文化不是真文化。好的企業文化，一定要能確保嵌入每一位員工的行為，說和做達到高度統一。

一個稱職的管理者，必須煉好三項基本功：

能清晰每個崗位的職責、標準與流程，從而讓每一個崗位的員工都知道：“做何事，做到什么程度，如何做”。

企業發展的前提是做對事，做對事的前提是選對人。人不對就不能保證事做對，事不對，江山易失！

企業無績效，萬事皆成空。管理者的價值是和管理績效的水平高低成正比例的，績效管理得越好，管理者的價值越高。

人力資源管理要做好，也有三個基本要求：

為人力資源管理而人力資源管理是毫無價值的，只有能夠幫助企業實現戰略目標的人力資源管理才有價值。必然的，在人力資源管理和企業戰略目標之間要找到清晰而專業的關聯點。

這句話有兩層涵義：一是人力資源管理人員不能僅懂人力資源管理專業，還要懂業務，所以必須經常深入一線業務部門了解業務；二是人力資源管理不能讓大家尤其是管理者認為是人力資源部門的事，要能有策略有能力地將其同時變成企業各級管理者的事。

招聘、培訓、考核、薪酬等人力資源管理的各模塊工作不是獨立的，更不是割裂的，而是要橫向聯結成一個系統。所以，人力資源管理部門無論是崗位設計還是人員配置，都要有系統思維和策略，要打破傳統的分模塊設計崗位安排人員的思路，能將各模塊橫向貫成一個系統。只有系統才有力量。

企業招聘工作要做好，要能把握住三點：

崗位需要具有什么樣的任職資格，應明確。招聘時依崗位任職資格標準去招聘而非人為拍腦袋決策。

簡歷如何篩選，初步面試由誰負責，最終用人決策由誰敲定，要有一個系統的流程在牽引，并明確相關節點責任。

招聘不僅僅只有面試，要多種方法的同步應用，得出對應聘者的綜合判斷，才能提升看人的準確性。

培訓要做好，有三個步驟：

知道因何培訓，不是為培訓而培訓。

能針對成人學習的特點，多樣性地設計學習方案，而非只有單純的課堂學習。

哈佛大學的研究表明，一個人學習之后不在一個月內將所學的東西消化并應用到日常工作中，78%的知識會遺忘掉。所以，培訓后必須要有應用的要求并作學用轉換效果的跟蹤和評估。

考核作為人力資源管理的重要一環，是必不可少的，要做好，同樣也有三個基本要求:

考核的目的不在于評分及將評分結果應用于分配，而在于幫助組織完成目標改善業績，同時促進人的成長進步。目的不同，考核的方法及強調的重點也會因此不同，最后的效果和價值也完全不一樣。

杰克·韋爾奇曾說：“沒有考核就沒有管理”�？己瞬皇侨肆�資源管理部的事，而是各級管理者需共擔的責任。

只有將考核植入到績效規劃、過程管控、績效分析與考核、績效面談與改善這樣一個閉環，并使之成為這個閉環的重要組成部分的時候，考核才有意義。若將考核從這閉環中拎出來，單獨運作，幾乎收不到任何有價值的效果。

做好工作的前提是人要有工作的積極性，而調動人工作積極性最基礎的在于薪資分配。薪資分配的好壞，本質又在于能否做到相對公平。公平的體現有三個方面：

在于兩個方面，崗位和崗位之間比較，是否做到責任大、壓力大、風險大、

環境差的崗位比責任小、壓力小、風險小、環境好的崗位工資高；人和人之間的比較，是否做到了主動干、干得多、干得好的人比被動干、干得少、干得差的人工資高。

本企業的工資水平和相同行業相同區域的相同崗位比較，是否有一個令人信

服的區間定位？

個人綜合素質長了，能承擔更大更多責任，并且在承擔更大更多責任的時候，薪資水平有沒有跟著同步增長？

企業要能留住人才，也有三個關鍵核心要素：

企業能否讓人看到未來的發展希望？是否為每位員工設計了清晰的發展路徑？

企業的薪資水平與同行業同區域比較，有否競爭力？薪資體系的設計是否專業、科學？給薪是否公平、合理？

管理者管理水平的高低特別是員工直接上級的能耐，將對員工的去留起到決定性作用。